OS PRÓS E CONTRAS DE CONTRATAR UM DETENTO

Só em São Paulo, 400 empresas utilizam o trabalho de presidiários para produzir seus bens. Nossa reportagem visitou oficinas nas prisões e apresenta um raio-x da situação

Por Elisa Corrêa

Passa do meio-dia quando um grupo de trabalhadores se aproxima do pavilhão improvisado. Eles entram pelo pequeno portão, que logo é trancado, e ocupam o espaço de 200 metros quadrados onde não há paredes, apenas grades e telhado. As conversas que começaram uma hora antes na mesa do refeitório vão perdendo o entusiasmo, enquanto recolocam as luvas, os óculos transparentes e os protetores de ouvido. Começa o turno da tarde. No ambiente tomado pelo barulho agudo e intermitente e pela explosão canis que serão vendidos a clínicas veterinárias e pet shops de todo o Brasil. Eles trabalham para a Brasmed, empresa que fabrica mais de 80 tipos de produtos e equipamentos cirúrgicos para cães e gatos. E cumprem pena no Centro de Ressocialização de Sumaré, no interior paulista, onde a empresa mantém quatro oficinas e dá emprego a 35 detentos.

Assim como a Brasmed, no estado de São Paulo 400 empresas contratam a mão de obra de 40 mil presidiários, atraídas pelo baixo custo: não estão sujeitas ao regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e cumprem a remuneração mínima de três quartos do salário mínimo. Tudo de acordo com a Lei de Execuções Penais (LEP), que prevê trabalho para todo preso condenado e permite que os serviços sejam prestados a empresas privadas. 'Mas é importante lembrar que não se trata de terceirização, é a empresa funcionando no presídio. O empresário tem que implantar métodos produtivos como os que tem aqui fora e colocar um funcionário para supervisionar a produção', adverte Lúcia Casali, diretora executiva da Fundação de Amparo ao Preso (Funap), vinculada à Secretaria de Administração Penitenciária e responsável pelos contratos entre empresas e presídios paulistas.

Juarez Freire, proprietário da Brasmed, deslocou dez funcionários para trabalhar entre os detentos do Centro de Ressocialização de Sumaré. Motivado pelo custo mais baixo, decidiu apostar no presídio há cinco anos, quando sua empresa crescia e pedia a ampliação da linha de produtos elétricos. Hoje, toda a produção industrial da Brasmed sai de oficinas como a de número 6, onde 12 homens se revezam em máquinas de costura e de solda, em mesas de corte e de montagem para produzir secadores e sopradores de pelos, aquecedores de soro, colchonetes térmicos. Também fazem toda a assistência técnica da empresa.

Pelo trabalho de cada um dos detentos, Freire paga à Funap um salário mínimo, que é dividido em duas partes: três quartos vão para o preso, o que sobra é usado para pagar aqueles que prestam serviços para o presídio, na cozinha e na limpeza. O empresário ainda paga uma taxa de administração de 5% à Funap, um seguro de assistência de trabalho de R$ 3,70 por preso e mais 10% do salário pelo uso do espaço e da estrutura da unidade. 'O preso para mim é um funcionário normal. Eu pago o salário dele, exijo responsabilidade e qualidade, dou treinamento.'

Fora de Sumaré, a Brasmed tem na folha de pagamento 40 empregados do setor de vendas. No ano passado, a empresa cresceu 30% em relação a 2007 e agora Freire se prepara para expandir a produção e construir uma nova oficina no Centro de Ressocialização. 'O empresário não pode contratar presos pensando apenas no lucro. É um bom negócio e, ao mesmo tempo, um bom projeto social', diz.

REUNIÃO FORA DO ESCRITÓRIO

Na cozinha ou no campo, atividades e espaços diferenciados aumentam a descontração e a produtividade de eventos corporativos.

O mais comum nas empresas é fazer reuniões e eventos dentro do escritório. A forma convencional, apesar de corriqueira, nem sempre é a mais produtiva, e atualmente existem espaços com propostas diferenciadas para eventos corporativos para fugir do ambiente empresarial, por vezes inibidor.

Cozinhar ou participar de processos como moer cana, ordenhar vaca e tosquiar ovelhas podem parecer atividades incompatíveis com reuniões, treinamentos e confraternizações de empresas, mas o Viandier Casa de Gastronomia e o Espaço Terra estão provando que estas práticas não só são adequadas ao meio corporativo como melhoram o desempenho dos executivos.

Negócios na cozinha

Ao invés da mesa de reunião, uma mesa própria para cozinhar com cadeiras em volta. É assim que o Viandier, que é restaurante e escola de culinária, atrai empresas para trabalhar e cozinhar ao mesmo tempo. "O ambiente empresarial sempre fez parte do meu dia a dia", diz Beatriz Iglesias, administradora e sócia-proprietária. Tanto ela quanto sua mãe e sócia, Norma Barbosa, trabalharam por muitos anos em bancos e aplicaram esta vivência no novo negócio. "A cozinha é um lugar bastante propício para reuniões de trabalho, pois nós transferimos as necessidades do cliente para o ambiente lúdico", afirma.

Segundo Beatriz, as risadas são constantes durante as atividades no restaurante e o ambiente descontraído coloca desde o chefe até o estagiário nas mesmas situações. "Todo mundo fica em pé de igualdade. Ao acabar com a hierarquia que existe dentro do escritório, começam a surgir novas ideia", garante Beatriz. Essa quebra de barreiras faz com que a criatividade aflore e a produtividade aumente.

Os eventos são personalizados de acordo com a solicitação do cliente. Tanto os executivos quanto os chefs da casa podem preparar a comida, que pode ser sofisticada ou simples. "O cliente nos diz o que é mais adequado. Nós entendemos sua necessidade e juntamos com a vivência do restaurante e escola de culinária", diz.

O serviço cabe praticamente em qualquer orçamento e já houve casos em que a empresa disse o quanto podia gastar por pessoa e foi montado um evento dentro do preço proposto. Isso faz o custo variar entre R$ 80 e R$ 1.000 por pessoa. Por ano, cerca de 65 empresas utilizam o espaço. Banco Itaú, Grupo Pão de Açúcar, Pfeizer, Runner Academias, GRSA (Grupo Accor), Coca-Cola e Bombril são alguns dos clientes.

O Viandier Casa de Gastronomia possui uma parceria com a Tendência Consultoria, que trabalha com treinamentos há mais de 13 anos. "No Viandier existe a oportunidade de vivenciar situações do dia a dia, desde um processo seletivo até o desenvolvimento de uma equipe de alta performance", diz Fátima Arruda Guimarães, psicóloga e sócia-diretora da Tendência.

A parceria existe há cerca de três anos e Fátima sentiu aumento na procura por treinamentos deste então. "Chegamos a fazer um café da manhã aberto, porque as pessoas queriam saber como funcionava esse tipo de evento", afirma. Para ela, o momento de instabilidade econômica também contribuiu para esta curiosidade. "Quando a situação do mercado fica muito tensa, as pessoas tendem a aliviar a forma de tratar assuntos muito pesados".

CRIE SOLUÇÕES PARA SEUS CLIENTES

Apresento um Caso do Grupo Pão de Açúcar, é uma grande empresa, porem você que é médio ou pequeno empresário, também pode criar soluções rentáveis para sua empresa e para seu cliente, comodidade e satisfação de ser bem atendido no ponto de venda.

Pão de Açucar cria solução de mobile payment
terça-feira, 18 de agosto de 2009
A rede de supermercados Pão de Açúcar promete combinar comodidade, inovação e interatividade ao sistema de compras por meio de um leitor de código de barras WiFi integrado com um sistema de banco de dados. A novidade, já em operação, foi apresentada nesta terça-feira, 18, pela companhia varejista sob o nome de Personal Shop, um coletor de dados WiFi touch screen desenvolvido pela Motorola e pela Seal e disponível somente para os 2 milhões de clientes do programa de fidelidade "Pão de Açúcar Mais". Para fazer suas compras com esse novo sistema, basta que o cliente aproxime o leitor do dispositivo móvel ao código de barras do produto que, por sua vez, é automaticamente incluído na lista. O sistema dispensa o uso do carrinho de supermercado, uma vez que o comprador não precisa carregar nada, somente o coletor para ir registrando os itens que deseja. Cumprida essa etapa, o usuário passa no caixa, devolve o terminal, efetua o pagamento e recebe o cupom da compra. Se tiver efetuado uma compra de, no mínimo, R$ 70 ele também pode escolher o serviço delivery. Neste caso, o Pão de Açúcar separa os itens da compra e entrega na residência do cliente, cobrando uma taxa de R$ 7,90. O Personal Shop está disponível somente na unidade do shopping Iguatemi, na capital paulista, e o serviço de delivery aos clientes cujas residências se encontram num raio de 4 mil metros da loja. Para João Edson Gravata, diretor de operações da rede Pão de Açúcar, o sucesso da operação e a aceitação dos usuários na loja Iguatemi garantirá a implantação do sistema em outras unidades do país até o final do ano. Ele ressalta outros benefícios do Personal Shop. "A solução também mostra o valor total da compra dos itens selecionados sem que o cliente tenha de passar pelo caixa, gera listas de compras habituais, de acordo com o perfil do consumidor, localiza os produtos na loja, sugere ofertas, promoções e até receitas e dicas nutricionais", diz. Outra facilidade do Personal Shop é relacionar os produtos que estão sendo comprados a uma determinada receita gastronômica que consta do banco de dados. Esta receita é enviada automaticamente ao dispositivo móvel no momento em que o cliente efetua suas compras, com a informação de quais os itens adicionais necessários para o preparo daquela receita. Esse serviço também pode ser enviado por e-mail ao cliente. Investimento De acordo com Joaquim Dias Garcia, diretor de TI do Grupo Pão de Açúcar, o investimento na nova solução foi baixíssimo. "A rede WiFi já estava instalada na loja do shopping Iguatemi, para outros fins. Além do mais, nossos parceiros tecnológicos (Seal e Motorola) não cobraram nada, por considerarem esta uma oportunidade estratégica de posicionamento tecnológico", comemora. "Foi bom para todo mundo", acrescenta.

Da Redação - TI INSIDE Online

Marketing de Baixo Custo

AÇÕES DE MARKETING DE ALTO IMPACTO NÃO PRECISAM CUSTAR O OLHO DA CARA. NEM PRECISAM SE LIMITAR APENAS AO BOM E TRADICIONAL BOCA-A-BOCA.

POR PAULO CARNEIRO

Pouco importa o tamanho da empresa, a localização geográfica ou o ramo de atividade.Em qualquer situação, o objetivo é sempre a conquista do cliente. O que varia são as estratégias de marketing usadas na luta pela ocupação de espaço.

A regra vale tanto para multinacionais como Volkswagen ou GM quanto para uma loja de autopeças. Segundo o consultor de soluções estratégicas e facilitador do Sebrae-SP Marcio Tadeu Aurélio, as pequenas levam vantagem sobre as grandes, desde que saibam com clareza aonde querem chegar. “Como normalmente o centro decisor de uma pequena empresa é seu dono, quando este toma a decisão por uma ação de marketing torna-se o condutor natural do processo e o exemplo para todos na organização”, diz Aurélio. Ele entende que essas empresas podem aplicar técnicas que inicialmente não demandam grandes investimentos, apenas exigem o aconselhamento de profissionais experientes, além de comprometimento, vontade e paciência.Também o consultor Marcelo Miyashita, da Miyashita Consulting, salienta que ações de marketing de alto impacto e baixo custo são acessíveis a qualquer empresa, independentemente do porte.

A exemplo de Márcio Aurélio, ele acredita que o processo é mais fácil nas empresas de pequeno porte. “Diferentemente das grandes, elas podem dar mais atenção ao cliente. Minha recomendação é que o empresário invista no que é competitivo para o pequeno comerciante, ou seja, no próprio estabelecimento e no atendimento”, diz Miyashita. Isto significa investir no marketing do ponto- de-venda, melhorar o merchandising e treinar melhor os colaboradores. “Treinados, eles poderão reproduzir um tratamento atencioso, cordial, próximo, responsivo e prestativo ao cliente. Não é necessário grande investimento”, garante. Para o consultor, basta o empresário trabalhar as pessoas como pessoas e não somente como empregados. “Práticas como liderança, gestão de pessoas, formulação de políticas claras de atendimento e revisão dos processos de serviços, orientação e treinamento funcional e gerencial tendem a dar muito mais resultado do que qualquer anúncio ou esporádicas campanhas publicitárias.” Miyashita afirma que um erro muitas vezes cometido pelo pequeno comerciante é querer repetir as ações de marketing que os concorrentes maiores executam. O consultor acredita que, por melhor e mais inteligente que sejam essas ações, sempre faltará verba, estrutura e profissionais capacitados para a gestão de marketing. “É possível fazer melhor, com custos bem menores. Aproveite a vantagem de ser pequeno e ofereça um atendimento cuidadoso, diferenciado”, aconselha.

ETAPAS A REALIZAR EM CASO DE CRISE

“Crisis” significa un cambio repentino entre dos situaciones……que amenaza la imagen y el equilibrio natural de una organización……porque entre la situación anterior y la situación posterior a la crisis se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario)……frente al que hay que reaccionar comprometiendo la imagen y el equilibrio interno y externo de la organización ante sus públicos. “Cualquier problema o alteración que desencadena reacciones negativas de los stakeholders, y que puede impactar en la fortaleza financiera de la organización y en su habilidad para hacer lo que hace” Institut of Crisis Management Características comunes de las crisis (aunque no existen dos crisis iguales):

􀂃 Aleatoriedad, sorpresa, incertidumbre.

􀂃 Capacidad desestabilizadora.

􀂃 Situación de urgencia.

􀂃 Pérdida de confianza en el interior de la organización.

􀂃 Implicaciones emotivas.

􀂃 Organización en el “ojo del huracán”:

􀂃 La empresa aparece “opuesta” a la sociedad, incluso enfrentada a ella.

􀂃 Dirección, managers, puestos en entredicho. Crisis de liderazgo.

􀂃 Popularidad de las víctimas.

􀂃 Intervención de los poderes públicos.

Fases del Período de Crisis

PRE-CRISIS:

Detección de señales: señales que anuncien la posibilidad de la crisis oprimera ocurrencia. Prevención.

CRISIS:

􀂃 Fase aguda: presión de los medios de comunicación y espectacularización de la información. Dura poco.

􀂃 Fase crónica: la empresa tiene que hacer frente a las consecuencias jurídicas, administrativas, corporativas, etc. Puede durar meses o años.

POST-CRISIS

􀂃 Fase de recuperación: restablecimiento del equilibrio anterior a la crisis. Aprendizaje.

Tipología, en función de la naturaleza de su causa inicial:

􀂃 Catástrofes: carácter aleatorio, con gran impacto en la sociedad, participación de los poderes públicos, pone en juego la supervivencia de la empresa, fase de recuperación larga.

􀂃 Fallos funcionales graves: aparición súbita de un defecto importante en algún producto servicio; disminución inmediata en las ventas, deterioro de la confianza del mercado, recuperación relativamente rápida.

􀂃 Fallos de honorabilidad: casos de corrupción, sobornos, implican una crisis de liderazgo; disminución de la competetividad.

􀂃 Amenazas económico-financieras: cambios de liderazgo, pérdida objetiva del valor de la compañía, pueden tener efectos favorables.

􀂃 Crisis internas: conflictos laborales, baja competitividad, puede ser proyectada al exterior, deterioro del clima interno.

􀂃 Boicots: de clientes y consumidores

Posibilidades para prevenir efectos de una crisis

􀂃 Una buena reputación corporativa. Imagen positiva. Efecto halo.

􀂃 Compromiso con la responsabilidad social.

􀂃 Cumplimiento de los principios del marketing de relaciones: cuidar las relaciones.

􀂃 Orientación hacia la comunicación corporativa.

􀂃 Política interna preventiva mediante el plan de crisis:

􀂃 Plan de crisis: programa normativo que determina las pautas de comportamiento corporativo ante una crisis, y establece los principios generales para su gestión.

Plan de comunicación de crisis

Principios de la comunicación de crisis:

􀂃 Anticipación: es necesaria cierta “planificación de la incertidumbre”. Evitar la improvisación, propia de circunstancias anómalas y de gran presión.

􀂃 Agilidad: respuestas rápidas a la crisis, inducir posiciones de los MCS.

􀂃 Calidad informativa: precisión de la información, información tranquilizadora sindesdramatizar, dinamismo en la información.

􀂃 Veracidad de la información: ningún dato o información que no se ajuste a la estricta realidad; no ocultamiento de información relevante; coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Etapas:

1.Identificación de la crisis: reconocer a crisis, verificar informaciones, analizar sus causas y posibles consecuencias.

Delimitar la crisis: a quién afecta, cómo, cuánto, cuándo…

Esclarecer responsabilidades, identificar causas.

Evaluar daños, prever consecuencias (para la empresa y para los afectados).

Determinar el grado de visibilidad mediática de la crisis, cuantitativa y cualitativamente

2. Organizar la comunicación de la crisis: Constituir el comité de crisis más idóneo (recogiendo la información de la fase anterior) Designar un portavoz de la empresa.

3. Resolución de la crisis: Elaborar información específica respecto a la crisis:

• Discurso de crisis: declaración formal de la empresa sobre su posición respectoa la crisis; causas, implicaciones, medidas adoptadas, rol culpable/inocente…

• Dossieres informativos

Resolución de la crisis:

Difusión de la información al exterior y al interior: página web especializada, notas deprensa, contactos telefónicos, ruedas de prensa con experto, reuniones de personal, asambleas…

Mediación cualitativa ante terceros: organizar los contactos posibles para ganar aliados e intentar neutralizar a detractores.

Objetivo: movilizar al mayor número de prescriptoresposibles.

Evaluación informativa: seguimiento continuado de la comunicación de la crisis, de loque se hace y lo que se dice (por parte de la organización y por parte de los medios).

Qué estrategia o estrategias utilizar?

Si se es culpable, mejor admitir cuanto antes la responsabilidad, pedir perdón y tomar medidas correctivas. Si se niega, que sea porque es estrictamente verdad que no se es culpable, sino víctima.

Puede ser efectivo en ocasiones pasar la culpa, sobre todo cuando la responsabilidad es ajena a la empresa; pero siempre tomar alguna medida de mejora de la imagen.

No es recomendable minimizar o restar importancia a los hechos.

Se pueden y deben aplicar varias estrategias a la vez, pero que sean complementarias.

Ejercicios a realizar cuando “finaliza” la crisis:

Evaluar el impacto de la crisis dentro de la organización (performance, cultura, clima…)

Evaluar el impacto de la crisis en el exterior de la organización (consecuencias en el mercado y en la sociedad).

Evaluar el impacto de la crisis en las relaciones con los stakeholders. La voz de la experiencia: aprender (absorber y poner en práctica) las enseñanzas que nos ha dejado la crisis.

Vigilar: estar atento a señales del entorno que sirvan para detectar situaciones conflictivas.

POR: Rogerio Campos (Mestre em Marketing e Investigaçao de Mercados).

COMO MONTAR UMA EQUIPE PERFEITA

O Bart Cleveland, sócio e diretor de criação da agência McKee Wallwork Cleveland, escreveu recentemente um texto na Advertising Age com dicas fantásticas para as agências de pequeno porte montarem grandes equipes. Nas menores, diz ele, é muito mais crítico que cada integrante do time caiba perfeitamente na sua posição. Apesar de mais difícil, construir uma equipe vencedora é o grande segredo para sua agência entrar para o rol das melhores do mercado, diz ele. Segundo Cleveland, é essencial que a equipe tenha sincronia, coesão, complementaridade entre cada membro e que a soma seja maior do que as partes. E faz muito sentido.Para isso, ele sugere alguns passos:

1 – Não contrate apenas pessoas parecidas com você.“O ideal é você contratar pessoas bem diferentes”, conta Cleveland. “Todos nós temos fraquezas que um bom parceiro pode suprir.” Para isso, ele sugere que você faça uma lista com os membros da sua equipe - incluindo você – na qual, além dos nomes, haja duas colunas: forças e fraquezas. “Preencha todas para cada pessoa. Então, crie um tópico para cada força e fraqueza e liste os integrantes que possuem cada uma.” Com isso, afirma ele, você será capaz de enxergar o quanto um pode suprir as fraquezas do outro e poderá ter uma boa ideia de onde precisa reforçar a sua equipe.

2 – Reconheça quando um integrante não se encaixa na equipe.“Uma pessoa pode ser um grande talento e ser extremamente prejudicial ao grupo. Outro pode ter menos talento, mas se dar muito bem no trabalho em equipe. Ainda, há aquele que é ruim em tudo. Seja qual for o problema, se um membro não se encaixa na equipe, ele está prejudicando as suas chances de um futuro melhor.” Segundo Cleveland, provavelmente, ele não está feliz e nem você. “Portanto, resolva a situação. Fale diretamente com ele sobre o problema. Decidam juntos como resolver a situação e tome uma atitude. Será melhor para ambos os lados.”

3 – Ajude os integrantes da equipe a se aperfeiçoarem.“Se isso quer dizer treinamento, pague alguns para sua equipe”, sugere. “Se aperfeiçoamento significa direcionamento, direcione. Seja um mentor, um professor e espere excelência. Uma agência tem os funcionários que merece. Faça seu dever.”

4 – Esteja disposto a ser o cara mal.Cleveland conta que tendemos a querer que todo mundo goste de nós, e pergunta: “o que você gostaria de ser como dono de agência: o cara que todos gostam, ou o cara que todos respeitam?” Além disso, afirma ele, os empregados não gostam de empregadores que eles não respeitem. “Conquiste o respeito tomando as responsabilidades das promessas que faz aos seus funcionários. Por exemplo, se promete que a agência fará um trabalho grandioso, não há desculpas para um trabalho ruim. Você deve dar a eles a oportunidade de fazer trabalhos de qualidade. Se uma pessoa na equipe estiver indo na direção contrária do restante, você ficará sabendo.” O que vai fazer a diferença, segundo ele, é a rapidez e eficácia com a qual você vai agir. “Isso fará com que as pessoas que ajudarão você a vencer fiquem do seu lado”. Confiança é fundamental.

5 – Mantenha-se calmo. “Equipes que vencem apreciam o caminho”, conta Cleveland. “Eles não se irritam pois confiam no potencial que possuem. Como líder, você deve ser um exemplo dessa atitude. Portanto, divirta-se.”6 – Deixe seus funcionários serem eles mesmos.“Nós trabalhamos muito na nossa agência”, diz Cleveland. “Não necessariamente longas horas, mas horas bem focadas.“ Ele conta que tirar o pé do acelerador não é seu forte, mas isso acaba sendo um problema em alguns momentos. “Felizmente, tenho alguns colegas de confiança que vem ao meu escritório e me avisam que é hora de relaxar. Equipes com integrantes que gostam um dos outros, trabalham muito bem em conjunto. É muito difícil uma equipe assim não vencer”, conclui.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE É TUDO

Estava com um problema em minha casa, um vazamento no banheiro e na torneira da cozinha, coisa simples, mas sem as ferramentas necessárias fica muito difícil resolver. Minha mãe possui 2 seguros residenciais, aqueles que cobrem manutenção, serviço de chaveiro, problemas elétricos, hidráulicos, etc. Aqueles serviços que você tem, mas que nunca usa e as vezes nem sabe o que contratou, mas enfim, liguei para as duas companias que minha mãe possui o tal seguro.

Em contato com à Bradesco seguros, minha decepção, uma atendente ouviu meu caso e me disse que só poderia liberar o serviço se minha casa estivesse a ponto de alagar, meu deus, não era o caso, mas eu estava com um problema, ela foi muito taxativa e me disse que este serviço era assim mesmo, que só poderia ser utilizado em casos extremos, ou melhor só seria coberto se minha casa estivesse como o caso da "foto", fiquei indignado e então, liguei na PORTO SEGURO, conversei com a atendente e expliquei o caso, porém este seguro estava em nome da minha irma, e eu passando os dados da minha mãe, claro que ela nao conseguia identificar, a atendente muito delicada, totalmente receptiva tentando me ajudar, só que o cadastro da "minha mãe" não era localizado, eu então já decepcionado com a situação anterior, disse a ela "bom, então vou verificar o numero da apólice de seguros e volto a ligar para vocês", foi aí que eu tive uma grande surpresa, a atendente me disse, senhor vamos fazer assim, como o senhor tem um problema e precisa ser revolvido, eu vou conceder ao senhor uma assistência em caráter de cortesia para sanar seu problema e depois o senhor verifica o numero da apólice de seguros, ela agendou a visita para o dia seguinte, o especialista resolveu o problema e eu como cliente fiquei super satisfeito, e esta empresa superou minhas expectativas.

Bom, agora vamos fazer uma analise das duas empresas.

Bradesco Seguro: sem comentários, alem da situação extrema de que o seguro só cobre alagamento, a atendente foi super "ROBÔ" e seguiu o script.

Porto Seguro: Fez o que muitas empresas não fazem, ela ouviu o cliente, entendeu a necessidade, realizou o marketing de relacionamento, que em minha opinião é a ferramenta mais assertiva para encantar o cliente. Este ato de conceder uma visita grátis, para a esta empresa de grande porte não é nada em termos de custo, porém ela deixou em minha memória que é uma empresa que resolve o problema do seu cliente, até porque seu ramo de atividade é seguros, por sinal faz muito bem e é por isso que tem o potencial que todos nós conhecemos.

Para você que tem uma pequena ou media empresa, independente do ramo de atividade também pode fazer o mesmo para encantar seu cliente, não importa o porte da empresa, e sim as ações que ela pratica. Às vezes é preciso dar para receber, eu, por exemplo, tenho uma imagem totalmente positiva da Porto Seguro e posso indicar para meus amigos, agora a Bradesco, infelizmente tenho que dizer que é necessário rever todo seu processo interno e principalmente orientar seus funcionários a ouvir o cliente e no mínimo tratá-lo bem.

Acompanhe seus funcionários que estão na linha de frente com o cliente, verifique alternativas que possam agradar, desagradar e encantar seus clientes, monte um plano de ação para os possíveis problemas que possam acontecer e acima de tudo, pense no cliente, satisfazendo seu cliente, seu estabelecimento sempre estará repleto de novos, antigos ou atuais clientes, os consumidores gostam de atenção diferenciada e isso pode ser a chave do seu negocio, até porque sem clientes, sua empresa fecha as portas.

A Porto seguros com certeza é uma empresa Saudável.

Por: Rogério Campos (Mestre em Marketing e Investigação de Mercados).